Por Otto Morales | CEO, Adconsult Executive Search & Salary
Durante años escuché el mismo repetirse en directorios y comités de gerencia de toda la región: «Aquí nadie es imprescindible.»
Es una frase que tiene una función: proteger el ego colectivo cuando alguien clave se va. Pero como estrategia de gestión de talento, es peligrosa. Porque en la práctica, sí hay personas que mueven la aguja. Y cuando se van, la organización lo siente.
Después de 12 años en el mundo del headhunting ejecutivo y más de 1000 búsquedas en Latinoamérica, puedo decirte que los imprescindibles no son solo los directores o gerentes de primera línea. Están en todos los niveles de la organización. El maestro cervecero que nadie más puede reemplazar. El desarrollador de negocio que se lleva las relaciones consigo. El perfil técnico especializado del que existen apenas diez en el mundo — y no todos con capacidad para atender operaciones globales simultáneas. O el experto en energía eólica cuyo conocimiento tomó una década construir.
Lo que los hace imprescindibles no es solo su dominio técnico. Es la combinación de ese conocimiento con el encaje cultural, la confianza de los clientes internos y externos, y el impacto que genera su ausencia. En algunos casos, la salida de un solo perfil ha movido el valor de las acciones de una empresa.
«Los imprescindibles no son solo los que figuran en el organigrama. Son los que sostienen operaciones que nadie más puede sostener.»
Lo que vi de cerca: cuando solo quedan diez perfiles en el mundo
Hace un tiempo, un cliente de la industria de sistemas de tuberías industriales de alta resistencia me contactó con urgencia. Su especialista clave — el único que soportaba proyectos de alta complejidad técnica para clientes globales — acababa de irse directo a la competencia.
Cuando empezamos a mapear el mercado, descubrimos que a nivel global no había más de diez perfiles con ese nivel de especialización. Y no todos con capacidad de operar en múltiples geografías al mismo tiempo. Los proyectos empezaron a retrasarse. La empresa hizo todo lo posible para retener al que se iba. Y cuando finalmente encontramos al candidato seleccionado, otro actor del mercado armó un paquete que nuestro cliente no pudo igualar: acciones de la empresa, un nuevo rol y un esquema de beneficios al nivel más alto.
Ese perfil era un imprescindible. El problema es que la empresa lo reconoció cuando ya era demasiado tarde.
El error más costoso: actuar cuando ya llegó una nueva oferta
Lo que más veo repetirse en empresas de toda Latinoamérica no es la falta de identificación del talento crítico. Es que saben quiénes son sus imprescindibles — y no hacen nada con ellos.
No tienen una estrategia activa de fidelización. No hay un plan de desarrollo personalizado, no existe una estrategia salarial diferenciada, ni conversaciones reales sobre el futuro profesional de esa persona. El talento crítico existe en una lista mental del gerente general, y ahí queda.
Hasta que llega una nueva oferta para ese profesional.
Y cuando eso pasa, las empresas entran en modo reactivo: subida de sueldo de emergencia, ascenso inmediato, promesas de crecimiento, beneficios mejorados. He llegado a ver ofrecimientos de acciones de la empresa para evitar una renuncia. Y en cierta medida, cuando el negocio depende de esa persona, es necesario intentarlo.
Pero hay algo que esas empresas no calculan: el daño colateral.
«Saben quiénes son sus imprescindibles. El problema es que no hacen nada con ellos — hasta que ya es demasiado tarde.»
El daño que nadie contabiliza
Cuando intentas retener a alguien con lo que deberías haberle dado antes, se generan al menos tres problemas simultáneos:
La retención reactiva tiene un costo que va mucho más allá del aumento salarial.
Una estrategia salarial diferenciada: el pilar que más se ignora
Hay un elemento que las organizaciones raramente abordan de forma proactiva con su talento crítico: la compensación.
No hablo de pagar más por pagar más. Hablo de tener una estrategia salarial deliberada y diferenciada para los perfiles que realmente mueven la aguja. Porque si tu imprescindible está siendo compensado con la misma lógica que el resto de su banda salarial, ya estás en desventaja frente a quien sí lo tiene mapeado.
El mercado de talento crítico no se rige por las mismas reglas que el mercado general. Sus referentes salariales son distintos, sus componentes variables son distintos, y los beneficios que los retienen también lo son. Sin datos precisos sobre lo que el mercado real está pagando por ese perfil — no el promedio de la industria, sino los competidores directos por ese talento —, cualquier estrategia de fidelización tiene un punto ciego importante.
Es exactamente por eso que los estudios de inteligencia salarial tienen un valor estratégico que va mucho más allá de la gestión de nómina. Son la base sobre la que se construyen estrategias de compensación diferenciadas: las que permiten anticiparse, no reaccionar.
Lo que sí funciona: anticiparse
Claudio Fernández-Aráoz, Groysberg y Nohria documentaron en Harvard Business Review que la escasez de talento crítico no cede — y que el problema es estructural, no coyuntural. Lo que proponen, y lo que hemos visto funcionar en nuestros clientes, se resume en cuatro preguntas que toda organización debería hacerse hoy:
El plan de sucesión como ventaja competitiva
Uno de nuestros clientes en la industria farmacéutica convirtió algo aparentemente sencillo en una ventaja real: hizo de la formación del sucesor una responsabilidad de gestión — no un proyecto de RRHH.
Cada líder tenía la obligación, dentro de sus funciones, de preparar a quien lo seguía en la línea de sucesión. El resultado fue doble: cuando hubo renuncias o ausencias no planificadas, la organización absorbió el golpe sin paralizarse. Y el equipo, lejos de sentirse amenazado, se sentía retado — porque sabía cuál era su siguiente paso profesional.
Proteger la continuidad operativa y desarrollar a las personas no son objetivos opuestos. Son el mismo objetivo bien gestionado.
Una reflexión final
La frase «nadie es imprescindible» tiene una verdad de fondo: ninguna organización debería depender de una sola persona para sobrevivir. Ese es el objetivo. Pero llegar ahí requiere trabajo deliberado, anticipación y una gestión de talento que vaya más allá de las descripciones de cargo y las evaluaciones anuales.
Las organizaciones que lo hacen bien no solo retienen mejor. Atraen mejor. Porque el talento que vale se mueve hacia donde se siente visto, retado, bien compensado — y con futuro.
La pregunta no es si tienes imprescindibles. La pregunta es si ya tienes una estrategia para cuando llegue la próxima oferta.
Otto Morales | CEO, Adconsult Executive Search & Salary
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