Cultura que innova o cultura que frena: el dilema que ningún CEO puede ignorar

Por: Carlos Vivar, CEO Adconsult México 

En nuestra entrega anterior definimos qué es realmente la cultura organizacional y presentamos los cuatro arquetipos que, desde Adconsult, utilizamos para diagnosticarla y alinearla con la estrategia. Hoy queremos explorar una dimensión específica —y especialmente urgente— de esa conversación: la relación entre cultura e innovación, y por qué una no puede existir sin la otra.

La innovación no es un destello. Es una arquitectura.

Linda Hill, profesora de la Harvard Business School y autora de Genius at Scale: How Great Leaders Drive Innovation (Harvard Business Publishing, 2026), lleva casi dos décadas investigando por qué la innovación se estanca en la mayoría de las organizaciones. Su conclusión es incómoda para quienes siguen buscando el líder carismático con la idea brillante: la innovación no depende del genio individual, sino de las condiciones colectivas que una organización es capaz de crear.

«La innovación es una actividad colectiva», afirma Hill, «y no será tu visión la que ayude a la organización a ser más innovadora, sino cómo construyas la cultura y las capacidades.» Dicho de otra forma: si la cultura no está diseñada para sostener la innovación, ninguna iniciativa de transformación prosperará, independientemente del talento disponible o del presupuesto asignado.

Esto conecta directamente con lo que observamos en las organizaciones latinoamericanas: hay talento, hay intención, hay incluso una estrategia declarada de innovación. Lo que frecuentemente falta es la arquitectura cultural que permita que esa innovación ocurra de forma consistente y a escala.

Tres roles que toda cultura innovadora necesita

Los líderes en organizaciones innovadoras operan desde tres roles complementarios: el arquitecto, que diseña la cultura y las capacidades para que la colaboración y el aprendizaje sean posibles; el facilitador, que construye el entorno donde las personas se atreven a experimentar sin miedo al fracaso; y el catalizador, que forja las alianzas —internas y externas— necesarias para llevar las ideas a escala.

Lo revelador es que estos roles no son exclusivos de la alta dirección. Un jefe o un supervisor (miembro del grupo conocido como “mandos medios”), puede ser el facilitador más poderoso de una organización, o su mayor obstáculo. La pregunta relevante para cualquier CEO o CHRO no es cuántos líderes visionarios tiene en el equipo, sino cuántas personas en todos los niveles están actuando como arquitectos, facilitadores y catalizadores de la innovación.

El problema no es la estrategia. Es que la cultura la contradice.

Aquí es donde el segundo ángulo de esta conversación se vuelve crítico. Según datos de Gartner, las organizaciones que logran integrar la cultura en el trabajo diario de sus empleados registran hasta un 34% más de rendimiento y un 63% más de compromiso. Sin embargo, solo el 48% de los empleados se siente personalmente identificado con los valores de su organización, y apenas el 40% considera que sus flujos de trabajo respaldan esos valores.

El diagnóstico es claro: la mayoría de las organizaciones tiene una cultura declarada que no se traduce en comportamientos concretos. Los valores quedan atrapados en los documentos corporativos y no llegan a las decisiones del día a día. Roxanne Felig, de Gartner, lo plantea con precisión; para que la cultura sea real, los CHROs deben hacer tres cosas:

• Conectar con los empleados en su propio contexto,
• Definir con claridad qué comportamientos encarnan los valores,
• Reforzar esos valores en los procesos de negocio, no solo en las comunicaciones internas.

Esto aplica con especial fuerza cuando hablamos de innovación. Una cultura que declara valorar la experimentación, pero penaliza el error, no es una cultura innovadora; es una cultura de riesgo disfrazada de apertura. La coherencia entre lo que se dice y lo que los sistemas y procesos realmente incentivan es la diferencia entre una cultura que habilita y una que bloquea.

Del diagnóstico a la acción

El primer paso, antes de cualquier intervención cultural, es saber con qué arquetipo se está trabajando y qué tan alineado está con la dirección estratégica que la organización quiere tomar. Una cultura operativa puede volverse más exploradora, pero el camino no es declararlo: es rediseñar deliberadamente los sistemas, los incentivos y los comportamientos que hoy la sostienen.

Eso es exactamente lo que busca documentar nuestra encuesta regional. Si tu organización está navegando esta tensión entre la cultura actual y la cultura que necesita para crecer, tus datos importan.

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