Solo el 15% de las organizaciones planifica de verdad su talento. El resto llegará a 2027 con un presupuesto de plazas y buenas intenciones.
Por: Carlos Vivar, Partner Adconsult
En 2025, United Airlines hizo algo insólito: en lugar de una previsión de beneficios, publicó dos, simultáneas y contradictorias, y admitió que su propio futuro era «imposible de predecir». No es una anécdota aislada. El World Uncertainty Index alcanzó nuevos máximos históricos entre 2025 y 2026: la incertidumbre dejó de ser un episodio para convertirse en la condición permanente de la gestión.
Cabría esperar que RRHH hubiera afinado su capacidad de anticipación. No es así. Según Gartner, solo el 15% de las organizaciones realiza una planificación estratégica real de su fuerza laboral, y el 61% de los líderes de RRHH reconoce que planifica únicamente el headcount del año siguiente. Un presupuesto de plazas no es una estrategia. Es un inventario.
Es tentador pensar que, si el negocio cambia de rumbo cada trimestre, planificar ya no tiene sentido. Es al revés: cuanto mayor es la incertidumbre, más necesaria es una estrategia que defina qué capacidades organizacionales necesita la empresa para competir, dónde invertir y qué dejar de hacer.
Sin ella, RRHH queda atrapada en la reactividad: atiende solicitudes, apaga incendios y ejecuta un calendario de actividades que nadie conecta con los resultados. Y lo paga en credibilidad. Incluso cuando el negocio sí tiene estrategia, el 28% de los gerentes no puede nombrar sus prioridades.
«Un presupuesto de plazas no es una estrategia. Es un inventario.»
Una investigación de AIHR sobre 50 empresas de alto rendimiento identificó por qué fracasan la mayoría de las estrategias de RRHH: falta de intención estratégica clara, escasa participación del negocio en su construcción, incapacidad para convertirlas en planes operativos e inversión insuficiente para ejecutarlas.
«Una buena estrategia de RRHH no es la que contiene “lo correcto”, sino la que se cocrea con el negocio, se traduce en un plan ejecutable y se mide con rigor.»
Las organizaciones exitosas, en cambio, comparten tres factores. Sus decisiones de RRHH están alineadas con el propósito central del negocio, es decir, con la forma en que compite y gana. La estrategia está integrada en toda la cadena de valor de RRHH, con responsables y dependencias claras desde el inicio. Y demuestran relevancia, impacto y valor con indicadores acordados y visibles para la alta dirección.
Dicho en simple: una buena estrategia de RRHH no es la que contiene «lo correcto», sino la que se cocrea con el negocio, se traduce en un plan ejecutable y se mide con el mismo rigor que cualquier otra área. Como advertía Morris Chang, fundador de TSMC: «La ejecución sin estrategia carece de sentido; la estrategia sin ejecución es inútil».
Hay una tercera exigencia, cada vez más urgente: gestionar el talento con la lógica de un CFO. Deloitte propone planificar la fuerza laboral como un portafolio financiero. Con ese enfoque, el problema deja de ser de predicción y pasa a ser de asignación. No se trata de adivinar cuántos analistas harán falta en 2027, sino de decidir dónde invertir, cuánto y con qué horizonte cuando los escenarios cambian.
Bajo esta lógica, cada capacidad se evalúa por su valor estratégico y su riesgo (obsolescencia, automatización, dependencia, rotación), y esa evaluación se traduce en una decisión de inversión: proteger, impulsar, explorar, reconvertir u optimizar.
Pero la metáfora tiene límites. Un portafolio real tiene un gestor con autoridad, un benchmark contra el cual medir decisiones y consecuencias cuando falla. En la mayoría de las empresas, RRHH conoce a las personas, el negocio conoce las necesidades y finanzas controla los recursos, pero nadie es dueño de la decisión completa. Además, las personas no son activos intercambiables: una organización le debe algo a quien reasigna por tercera vez en dos años. Pensar como CFO no es pensar solo en números; es hablar el idioma de la inversión sin perder el criterio humano.
Un argumento que cualquier CFO entiende: cuando una capacidad entra en declive sin un plan de reconversión, la empresa termina externalizando o contratando de urgencia, siempre más caro que el desarrollo interno. La obsolescencia de capacidades es un pasivo que no aparece en el balance, pero se paga.
«Pensar como CFO no es pensar solo en números; es hablar el idioma de la inversión sin perder el criterio humano.»
En Adconsult diseñamos el HR Strategy Blueprint™ precisamente para cerrar estas brechas. Es una metodología de seis fases que parte del alineamiento con la estrategia del negocio, evalúa las capacidades críticas, diagnostica la función de RRHH, formula un plan estratégico integrado y lo aterriza en un plan operativo anual con presupuesto, para luego comunicarlo, activarlo y gobernarlo.
Cada fase responde a un factor de éxito: el negocio participa desde el primer día, la estrategia se despliega en 22 Habilitadores de RRHH para el Alto Desempeño con responsables claros, y el presupuesto deja de presentarse como gasto para defenderse como inversión, con métricas que la alta dirección puede seguir. Es, en esencia, una estrategia de RRHH que resiste la auditoría del CFO.
En estas semanas, muchas empresas están cerrando sus presupuestos 2027. La pregunta no es si tu área de RRHH tendrá un plan, sino si ese plan será una lista de actividades o una estrategia capaz de mover los resultados del negocio.
Por eso, en Adconsult ponemos a disposición de las compañías un taller cerrado, presencial o virtual, en el que tu equipo de RRHH construye, con el HR Strategy Blueprint™, su estrategia 2027 sobre el caso real de tu organización. No es una capacitación. Es una sesión de trabajo de la que tu equipo sale con una estrategia alineada al negocio y lista para defenderse ante el CEO y el CFO.
Y si prefieres empezar por una conversación sobre lo que el 2027 depara a la gestión de personas, será un gusto tenerla. Escríbeme a cvivar@adconsult.pe.
El 2027 premiará a las áreas de RRHH que lleguen con estrategia, no con intenciones. Todavía estás a tiempo de ser una de ellas.
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