Por: Carlos Vivar, partner Adconsult
A lo largo de estas semanas hemos construido juntos una idea que va ganando nitidez con cada entrega: la cultura no es un valor aspiracional, es una palanca de ejecución. Hemos hablado de arquetipos culturales, de alineación con la estrategia, de los comportamientos que se toleran y los que se inhiben, y de cómo medir la salud cultural con indicadores que importan al CEO. Hoy llegamos a la pregunta que inevitablemente sigue a todo diagnóstico: ¿qué se necesita concretamente para evolucionar hacia una cultura de alto desempeño?
La respuesta honesta es que no existe un atajo. Pero sí existe un camino probado —y es más claro de lo que muchas organizaciones creen.
El error más frecuente: confundir iniciativa con transformación
Hace unos días, llegó a mis manos el resultado de una investigación que llevó a cabo Heidrick & Struggles con más de 500 CEOs globales y cuya principal conclusión es contundente: el 71% cita la cultura como uno de los tres factores que más impacta el desempeño financiero de su empresa.
A pesar de ello, la cruda realidad nos muestra que, en la práctica, la mayoría de las iniciativas culturales fracasan. No por falta de inversión ni de intención, sino porque confunden la forma con el fondo: lanzan campañas de comunicación, diseñan nuevos valores corporativos y esperan que algo cambie. Lo predecible ocurre: la energía se desvanece, la ejecución se estanca y los objetivos de negocio no se cumplen.
El problema no es la cultura en sí. Es el enfoque superficial con el que se intenta transformarla.
Una cultura de alto desempeño duradera no se construye con eslóganes. Se construye alineando cuatro elementos que deben operar en conjunto: propósito, estrategia, cultura y estructura. Cuando alguno de ellos falta o está desalineado, los demás pierden tracción. Las personas reciben mensajes contradictorios sobre lo que realmente importa, y el escepticismo se instala antes de que cualquier iniciativa de cambio pueda consolidarse.
Los cuatro elementos que deben estar alineados
Propósito no es la declaración inspiradora que aparece en el sitio web. Es la definición del impacto que la organización quiere tener —en su mercado, en su industria, en su propio desempeño— y que genera claridad sobre cómo competir y cómo diferenciarse. Un propósito genuino no lo define un consultor externo ni el área de marketing: lo construye el equipo directivo en conversaciones difíciles y honestas sobre el futuro de la empresa.
Estrategia es el conjunto de decisiones que traducen ese propósito en resultados concretos. Antes de emprender cualquier cambio, hay que identificar qué fortalezas realmente distinguen a la organización, ser honesto sobre lo que no funciona y reducir las prioridades a las pocas que realmente moverán la aguja. Una estrategia que nadie puede recordar ni aplicar en el día a día no es una estrategia: es un documento.
Cultura es el conjunto de comportamientos concretos —no de valores declarados— que hacen posible ejecutar esa estrategia. Aquí la tentación es definir demasiado: valores, competencias, marcos de liderazgo, todos superpuestos hasta el punto de que nadie sabe a qué prestar atención. La clave es elegir tres o cuatro comportamientos clave, vinculados a los valores de la organización, que eleven el nivel de cómo se cumple con la ambición estratégica.
Estructura son los roles, procesos y sistemas de gobernanza que en la práctica determinan cómo se trabaja. No se trata de rediseñar todo a la vez —eso invariablemente fracasa— sino de identificar los cambios mínimos que generarán el máximo impacto. El principio de Pareto aplica con fuerza aquí: el 20% de los cambios estructurales correctos produce el 80% de los resultados.
El rol del liderazgo: sin esto, nada funciona
Hay una condición que atraviesa los cuatro elementos y que no es negociable: el CEO debe ser el responsable de la cultura, no el área de RRHH o de Capital Humano. Cuando la cultura se delega, pierde su poder transformador. Se convierte en un proyecto más del calendario corporativo en lugar de ser el hilo que conecta propósito, estrategia y ejecución.
Y cada líder, en cada nivel de la organización, debe encarnar los comportamientos que la cultura requiere —no proclamarlos, sino vivirlos— especialmente en las decisiones difíciles, en los momentos de presión y en las conversaciones incómodas. Cuando eso no ocurre, aparecen los mensajes encontrados y contradictorios, y esa clase de mensajes son, sin ninguna duda, el mayor obstáculo para cualquier transformación cultural.
Para terminar, permítanme una recomendación que yo siempre puse en práctica en todas las compañías donde me tocó liderar: escuchar a quienes están más cerca del trabajo y de la operación. Ellos suelen tener la visión más clara de lo que ralentiza la organización. Esa escucha, cuando es genuina y se traduce en acción, es en sí misma un acto cultural y garantiza los mejores resultados.
Lo que viene: datos reales de nuestra región
En los próximos días publicaremos los resultados de la encuesta «Cultura y Ejecución en LatAm: Tendencias 2026» y con ellos, el primer Mapa Cultural de Latinoamérica. Por primera vez tendremos datos propios, de nuestra región, que mostrarán cómo están gestionando realmente la cultura las organizaciones latinoamericanas y dónde están las brechas más costosas.
No te lo pierdas. Y si quieres ir más allá: seguimos abriendo espacio para un grupo selecto de organizaciones pioneras con acceso anticipado al OCBlueprint®, nuestra metodología completa para alinear cultura, liderazgo y ejecución, en condiciones que no estarán disponibles una vez que el programa se lance de manera abierta.
Escríbeme a cvivar@adconsult.pe
Carlos Vivar es CEO de Adconsult México, autor de «La Revolución del Capital Humano» y conferencista internacional en gestión estratégica de capital humano.
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