Por Otto Morales · CEO, Adconsult Executive Search & Salary · Junio 2026 · 5 min de lectura
Hace unas semanas participé en una conferencia del PAD, la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. La charla la dio el profesor Ricardo Engelbert, del IESE Business School, y cuyo tema fue «De copiloto a generador de valor». Una idea se me quedó grabada y no me ha soltado.
Engelbert lo planteó sin rodeos: «el CEO del futuro no es quien sabe usar la inteligencia artificial, sino quien diseña los límites, los principios y la arquitectura donde la inteligencia artificial crea valor». Lo escuché y pensé en mi trabajo de asesor de talento. Porque eso no es una herramienta nueva que aprender. Es una competencia nueva que desarrollar. Y todavía nadie le ha puesto nombre con la precisión que merece.
Una carga más sobre el líder
Al líder de hoy ya le pedimos demasiado. Que lidere sus emociones. Que conozca a cada persona de su equipo. Que cohesione la organización para que camine hacia un solo punto. Que sepa dirigir equipos híbridos y generaciones que piensan distinto. Le pedimos, en el fondo, que lo sepa todo. Que sea perfecto. Y eso es un error, porque el líder perfecto no existe.
Sobre esa carga ya pesada, la inteligencia artificial pone una exigencia más. Y conviene decirlo sin miedo, porque la IA no es la amenaza que muchos temen. Bien usada, multiplica la capacidad profesional y lleva el rendimiento de una persona a una escala antes impensable. Es una herramienta al servicio de las personas, no su reemplazo.
No lo digo solo yo. En su encíclica Magnifica Humanitas, de mayo de 2026, el Papa León XIV advirtió que la inteligencia artificial no puede considerarse moralmente neutra. Y precisó algo que conecta con lo que aquí planteo: que no solo importa el uso de estas herramientas, sino que estén claramente definidas las responsabilidades, desde quienes diseñan los sistemas hasta quienes deciden confiarles decisiones. La tecnología no se gobierna sola. Alguien tiene que responder por ella. Y ese alguien es el líder.
Una herramienta se usa. Un agente se gobierna.
Ya no basta con saber usar la inteligencia artificial o automatizar tareas. Eso es alfabetización, el piso, no el techo. Lo que viene es otra cosa, y aquí la metáfora de la herramienta queda corta.
Conviene una distinción que Engelbert subrayó. Un modelo de lenguaje responde. Un agente actúa: opera con metas, ejecuta tareas, coordina herramientas, decide dentro de ciertos márgenes. Es un ente que percibe, decide y ejecuta. Y a un sistema así, desde mi trabajo de perfilar talento, hay que tratarlo casi como a un nuevo integrante del equipo. No es una persona. Pero como a cualquier incorporación, hay que construirle un perfil de puesto:
Una organización puede llegar a tener un batallón de estos sistemas operando de forma transversal, en ventas, en procesos internos, en atención al cliente. Y muchas veces empiezan en Recursos Humanos, antes que en cualquier otra área. El líder que no sepa dirigir a ese conjunto quedará rebasado, no por la tecnología, sino por su incapacidad de gobernarla.
A esa competencia, la de dirigir una fuerza de trabajo donde conviven personas y agentes, la llamo liderazgo agéntico. El término no es del todo nuevo. En la psicología del liderazgo se ha usado para la agencia humana, la capacidad de hacer que las cosas sucedan. Lo rescato con un sentido nuevo, el que exige esta época: liderar cuando parte de tu equipo ya no es humano.
La cúspide del liderazgo agéntico no es técnica
Engelbert lo formuló con precisión. La frontera crítica, dijo, ya no es análisis contra ejecución. Es autoridad humana contra autoridad algorítmica. Y trazar esa línea es la competencia más difícil y más valiosa de todas.
Porque todos hablan de cuándo y cómo implementar la inteligencia artificial. La pregunta que casi nadie hace es la inversa: ¿cuándo decido no usarla?
«La gran decisión del liderazgo agéntico no es cuándo implemento la inteligencia artificial. Es cuándo decido que un proceso, por humano, no debe tocarla.»
Lo vivo en mi trabajo todos los días. En el headhunting ya existen agentes que llaman al candidato, levantan información, automatizan el seguimiento, incluso analizan una entrevista grabada y devuelven una valoración. Y hay una tentación real, casi una obsesión, de automatizarlo todo.
Pero en una firma de personas, ceder el sentido humano a la máquina es traicionar lo que hacemos. El primer contacto con un candidato no es transferir información, es persuadir, presentarle la oportunidad de mi cliente de una forma que conecte con lo que busca para su carrera. La entrevista por competencias no es una grabación que se procesa después, es mirar a la persona, repreguntar, leer lo que la comunicación no verbal dice y las palabras callan. La retroalimentación a quien no quedó no es un correo automático, es un consejo que puede marcar su próximo paso.
Un agente puede hacer todo eso más rápido. Ninguno puede hacerlo con sentido humano. Y saber distinguir una cosa de la otra no es nostalgia: es criterio. Es la dimensión más alta del liderazgo agéntico.
Lo que esto significa para quien dirige
El liderazgo agéntico no es un curso que se toma ni una herramienta que se instala. Es una competencia transversal que todo líder va a tener que desarrollar. No porque esté de moda, sino porque es a la vez presente y futuro.
Y conviene cuidarse de lo contrario, de lo que en esa conferencia llamaron agentwashing. Empresas que dicen tener agentes solo por moda, que despliegan tecnología sin rediseñar nada, que confunden anunciar inteligencia artificial con crear valor con ella. No es un riesgo menor: Gartner anticipa que el 40 por ciento o más de los proyectos de IA agéntica serán cancelados antes de 2027. El liderazgo agéntico real no se mide por cuántos agentes anuncias, sino por cuánto valor real gobiernas con ellos.
Una distinción importante. Harvard ya nombró una figura nueva, el agent manager, que supervisa únicamente agentes de IA. El liderazgo agéntico es más amplio y más difícil: dirigir, a la vez, a personas y agentes en un mismo equipo. Sobre el agent manager volveré en una próxima entrega.
Voy a ser transparente. Todavía ningún cliente me ha pedido evaluar el liderazgo agéntico en un proceso de selección. No existe aún esa casilla en ninguna ficha de competencias. Pero es exactamente el tipo de competencia que, por la velocidad de lo que vemos, mañana será de las primeras que pidan medir. Y cuando ese día llegue, las empresas tendrán un problema: no sabrán cómo identificar en una entrevista una capacidad que todavía no aparece en ningún currículum.
Ese es el trabajo de un headhunter que mira hacia adelante. Nombrar lo que el mercado todavía no supo nombrar. Y empezar a buscarlo antes de que todos lo busquen.
Durante un siglo evaluamos a los líderes por cómo dirigen personas. En el próximo, los vamos a evaluar también por algo más silencioso y más difícil: la lucidez para decidir, en medio de toda esa potencia disponible, qué parte del trabajo se queda en manos humanas. Esa frontera no se aprende en un curso. Se construye con criterio. Y el criterio, por ahora, sigue siendo nuestro.
Otto Morales es CEO de Adconsult Executive Search & Salary, firma boutique de búsqueda ejecutiva con oficinas en Lima y Monterrey.
Próxima entrega: el rol del agent manager, la nueva figura ejecutiva que Harvard ya está nombrando.
Contacto: omorales@adconsult.pe
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