Tu cultura se define por lo que toleras, no por lo que proclamas

Por: Carlos Vivar, partner Adconsult

En entregas anteriores hemos hablado de qué es la cultura organizacional —y de lo que no es— y de por qué su alineación con la estrategia determina si una empresa ejecuta o simplemente planea. Hoy queremos dar un paso más concreto y hacerle una pregunta directa a quienes lideran organizaciones: ¿qué tan coherente es tu cultura con lo que dices que valoras?

Porque hay una verdad incómoda que una reciente investigación de Gartner pone sobre la mesa con claridad: la cultura de una organización no la definen sus valores declarados, sino los peores comportamientos que tolera en el día a día. No el discurso del CEO en el town hall. No el mural en la recepción. Lo que ocurre en las reuniones, en las decisiones de ascenso, en cómo se trata al que señala un problema. Eso es la cultura real.

El problema no es la mala intención. Es la tolerancia inconsciente.

Algo que hemos observado en estos últimos meses es que, la mayoría de los líderes en América Latina no tienen valores falsos. Creen genuinamente en el compromiso, en la colaboración, en la orientación al resultado. El problema es que, muchas veces sin darse cuenta, toleran comportamientos que contradicen exactamente esos valores: la reunión que termina sin responsables claros, el ejecutivo que acapara crédito por el trabajo de su equipo, el proyecto que se replanifica indefinidamente sin que nadie intervenga.

Cada vez que eso ocurre sin consecuencias, la organización recibe un mensaje más poderoso que cualquier declaración de valores: esto es lo que realmente se acepta aquí.

En la investigación mencionada, Gartner clasifica estos comportamientos en dos categorías que vale la pena distinguir.

1. Los obstáculos de transformación: Frenan el cambio y la ejecución. Ejemplos: Falta de urgencia, responsabilidades poco claras, burocracia excesiva.
2. Los obstáculos tóxicos: Erosionan la confianza y el compromiso a largo plazo. Ejemplos: micromanagement, voces junior silenciadas, alta tolerancia al error sin aprendizaje.

Ambos tipos coexisten en la mayoría de las organizaciones, y ambos requieren intervención deliberada.

Gestionar cultura es decidir qué dejar de tolerar

Aquí está el cambio de mentalidad que más impacto tiene en las organizaciones que logran transformar su cultura: dejar de pensar exclusivamente en qué nuevos comportamientos hay que inspirar, y empezar a ser igual de rigurosos con qué comportamientos hay que inhibir o desterrar.

Inspirar es necesario —necesitamos claridad sobre hacia dónde vamos. Pero si los comportamientos antiguos siguen siendo tolerados, la inspiración se convierte en ruido. La gente escucha el nuevo discurso y observa que nada cambia en la práctica. Y cuando eso ocurre repetidamente, el cinismo se instala: los colaboradores dejan de creer en los procesos de cambio antes de que empiecen.

El trabajo del líder, en este sentido, no es solo señalar el destino. Es también —y esto es lo que más frecuentemente se omite— inhibir activa y deliberadamente los comportamientos que pertenecen al pasado.

Cuatro acciones concretas para empezar esta semana

Transformar la cultura puede requerir un programa de cambio para comenzar; pero también requiere decisiones pequeñas, consistentes y visibles. Aquí cuatro acciones de impacto inmediato que puedas aplicar ya mismo:

1. Nombra lo que no se tolerará —y cúmplelo. Define con tu equipo directivo dos o tres comportamientos concretos que, a partir de ahora, tendrán consecuencias visibles. No como política escrita, sino como práctica observada. La primera vez que un líder interviene públicamente ante una transgresión, la cultura recibe una señal más potente que cualquier comunicado interno.
2. Protege lo que ya funciona. Antes de cambiar todo, identifica qué comportamientos y rituales actuales están alineados con la cultura que quieres construir. Protegerlos explícitamente evita que se pierdan en medio del cambio y refuerza la identidad positiva del equipo.
3. Escucha antes de declarar. Diseña espacios —grupos focales, conversaciones one-on-one, encuestas de pulso— donde las personas puedan decirte qué están viviendo realmente y no lo que creen que quieres escuchar. La brecha entre la cultura declarada y la cultura vivida solo se cierra cuando se conoce con honestidad.

Haz que los valores sean observables. Un valor como «orientación al cliente» o «trabajo en equipo» no le dice a nadie qué hacer concretamente. Tradúcelo en comportamientos específicos: qué se hace, qué no se hace, cómo se toman las decisiones cuando hay presión. La claridad comportamental es lo que convierte los valores en cultura real.

Lo que viene

Pronto tendremos los resultados completos de nuestra encuesta «Cultura y Ejecución en Latam: Tendencias 2026» y con ellos, el primer Mapa Cultural de Latinoamérica: datos reales sobre cómo las organizaciones de la región están gestionando —o dejando de gestionar— su cultura en un entorno de alta exigencia.

Y si quieres ir más allá: seguimos abriendo espacio para un grupo selecto de organizaciones pioneras con acceso anticipado al OCBlueprint®, nuestra metodología completa para alinear cultura, liderazgo y ejecución, en condiciones que no estarán disponibles una vez que el programa se lance de manera abierta. Escríbeme a cvivar@adconsult.pe

Carlos Vivar es Partner y CEO de Adconsult México, autor de «La Revolución del Capital Humano» y conferencista internacional en gestión estratégica de capital humano